Wo stehen wir — und was verändert sich um uns herum?
Umfeld, Wettbewerb, Kunden und eigene Lage verstehen. Modelle sind die Werkzeuge — nicht jedes ist für jedes Projekt nötig.
Kernpfad Diese Modelle gehören in jeden Plan.
„Gegen wen treten wir wirklich an — und womit?“
Die tatsächlichen Wettbewerber strukturiert vergleichen: Angebot, Preis, Kanäle, Marke, Stärken und Schwächen.
„Wer sind unsere Kunden — und was brauchen sie wirklich?“
Mögliche Kundensegmente, ihre Bedürfnisse, ihr Kaufverhalten und ihre Einwände systematisch erheben.
Situative Module Einsetzen, wenn die Lage des Projekts es verlangt.
„Welche externen Entwicklungen verändern unser Spielfeld?“
Politische, wirtschaftliche, soziale, technologische, ökologische und rechtliche Einflüsse auf das Geschäft strukturiert erfassen.
◆ Einordnung: Bei lokalem, wenig reguliertem Geschäft genügt oft eine kompakte Betrachtung der wichtigsten Dimensionen.
„Wie attraktiv und umkämpft ist unser Markt?“
Die fünf Wettbewerbskräfte bestimmen die Attraktivität und Profitabilität einer Branche.
◆ Einordnung: Besonders wertvoll vor Markteintritten, Preisentscheidungen und bei spürbarem Margendruck.
„Welches Problem soll unser Angebot eigentlich lösen?“
Verstehen, welchen eigentlichen Fortschritt Kunden erreichen wollen, wenn sie ein Produkt „einstellen“.
„Wie läuft der Kaufprozess heute wirklich ab?“
Den heutigen Kaufprozess mit allen Kontaktpunkten, Reibungen und Abbruchstellen abbilden.
„Welche Produkte tragen die Zukunft — und welche nur die Gegenwart?“
Produkte und Geschäftsfelder nach relativem Marktanteil und Marktwachstum bewerten.
▽ Für dieses Projekt eher verzichtbar: Nur bei mehreren Produkten, Marken oder Geschäftsfeldern sinnvoll — bei einem Kernangebot überspringen.
„Was ist eine Kundenbeziehung bei uns wirklich wert?“
Den wirtschaftlichen Wert einer Kundenbeziehung über die gesamte Dauer berechnen.
▽ Für dieses Projekt eher verzichtbar: Braucht eine bestehende Kundenbasis mit Umsatzhistorie — für Neugründungen später nachziehen.
„Was darf uns ein Neukunde maximal kosten?“
Die vollständigen Kosten der Gewinnung eines Neukunden berechnen und dem CLV gegenüberstellen.
Spezialwerkzeuge Für besondere Fragestellungen — bewusst und sparsam einsetzen.
„Wo im Unternehmen entsteht der Wert, den Kunden bezahlen?“
Wo im Unternehmen Wert entsteht und wo Wettbewerbsvorteile verteidigt werden können.
„Kann unsere Organisation die Strategie überhaupt tragen?“
Sieben interne Dimensionen, die zusammenpassen müssen, damit Strategie umsetzbar ist.
„Welche Bestandskunden verdienen welche Aufmerksamkeit?“
Kunden nach Recency, Frequency und Monetary Value segmentieren und gezielt bearbeiten.
▽ Für dieses Projekt eher verzichtbar: Braucht eine bestehende Kundenbasis mit Umsatzhistorie — für Neugründungen später nachziehen.